官方赌博app下载
更权威、更有保障。

中国顶尖科技公司的组织结构图

作者:admin    来源:未知    发布时间:2019-08-04 15:36    浏览量:

  Web设计师Manu Cornet曾在自己的博客上,画了一组美国科●技公司的组织结构图。

  在他笔▪▲□◁下:亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰,产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散,就像一张散开的网络;微软内部各自占山为王,军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算,而那个人路人皆知;庞大的甲骨文,臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。真是一组有趣的图,它很快风靡网络。

  传入中国后,在新浪微博上被转发了一万多次。这里有一份中国主要的科技公司的组织结构图——百度、腾讯、阿里巴巴、新浪、联想、华为。结果发▲●…△现,它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不▲★-●同的管理风格,让它们的架构图也呈现出明显的不同。

  百度前任COO(首席运营官)叶朋称,“百度崇尚简单”。这话同样可以套用在百度的组织结构上——百度看上去是一家只需要CEO就够了的公司。

  在叶朋2008年4月担任COO之前,这个职位◇•■★▼空了一年之久。当他2010年离职后,这个职位一直空缺至今。而回过头去看百度的发展历史,COO职位已经出现三次为期不短的真空期了。同样的遭遇也发生在CTO职位上。而在2008年,这家公司竟然同时缺失COO、CFO(首席财务官)和CTO(首席技术官)。

  一些分析师认为,出现这种情况,是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。但是互联网观察家谢文却认为,百度在找高管◆◁•方面“判断有些失误”,他建议百度应该下决心把管理班子弄好,它还是需要一个5到7人、各有专长的核心高管团◁☆●•○△队。

  腾讯是个令人费解的内外两重世界,就像一堵围墙,墙内的人觉得公司简•☆■▲单欢快如大学校园,墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的业务和组织架构,这种矛盾性◆●△▼●也处处存在。

  经过几次大大小小的架构调整,腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八☆△◆▲■大单元。其中,根据业务体系划分出◆▼四个业务系统——无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务;另外,根据公司日常运转划分出四个支持系统——运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。

  看起来很清爽吧?可是当找出腾▽•●◆讯的产品与服务结构图来比较就会发现,腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。而此中的原因便是,作为腾讯盈◆■利的法宝,QQ不仅是即时通★◇▽▼•信平台的核心,也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。想了解这一点?打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。

  尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后,马云开始练太极、习道学、悟阴阳,但是,在阿里巴巴马云的影子似乎无时△▪▲□△无处不在。现在,他又向公众展示了一条完美的产业链。

  万网提供域名,并量身定制出两套网站——B2B和B2C,再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台,精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓,由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流,囊括大阿里战略中所有的业务。

  2009年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪推出了微博。不到两年,这个产品就成为新浪最重•●要的增长引擎,活跃用户过亿,股价翻了两倍。分析机构上海睿析科技估计,新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。

  都说华尔街喜欢听故事,这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。与过往新浪推出的产品不同,微博既有媒体的属性也有互动的属性,可以发生内容,同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主,看完就走,那么从微博开始,用户开始沉淀下来了。

  图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼,只是现在还没有实现。而且,它还要面对腾讯和搜狐的竞争。

  与很多公司一样,联想希望能够大小通吃,既做好消费者市场,又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务,后者则是以大客户为对象的关系型业务。一家公司同时做这两块业务,某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。

  联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀,要想舞得好,就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合,并细致地平衡各方利益,化解模糊地带容易发生的冲突。

  举例而言,与双模式相对应,联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。联想中国有两类生产线,一类即所谓的“大流水线”,一台PC通过不同工序多人组装,这种模式适合大批量、规模化生产;对小批量、多品种的订单,联想则采用单元式的生产线,由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。

  华为与很多强调组织结构稳定的企业不同,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。

  换句话说,华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化,而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机◇=△▲遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下,公司的组织结构发生一定的变形——流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的,当阶段性的△▪▲□△任务完成后,整个组织结构又会恢复到常态。

官方赌博app下载

上一篇:404页 - 搜狐

相关新闻推荐

关注官方微信

Copyright © 官方赌博app下载礼品有限公司 版权所有 | Sitemap | 网站导航 苏ICP12345678